Resumen
La presente investigación pretende demostrar la conformación de una empresa familiar y todos los factores que influyen en el desempeño de la misma, para poder identificar el predominio de lo personal (familia) sobre lo laboral (empresa) o viceversa. Factores personales como la cultura y valores se conectan con factores profesionales como la productividad y las relaciones laborales, por lo que se debe tener claramente identificado cuáles son más influyentes en el entorno de este tipo de empresas.
La evolución de los estudios sobre empresa familiar ha ido en notable crecimiento en los últimos años llegando a una base de datos de 684 documentos en revistas indexadas en el Social Science Citation Index. (Benavides, Guzmán, & Quintana, 2011). Sin embargo, el concepto de empresa familiar aún no llega a tener una definición exacta, aunque se la puede describir como una empresa formada por una o varias familias que aportan con el capital necesario para ejercer el control y gestión de una organización. (Cabrera & Martín , 2007). El control de la familia entonces, está basado en lo económico, político y en el manejo de la misma. (Bermejo, 2003)
Tal como lo indican Kidwell, Hoy e Ibarreche (2012), las empresas familiares tienen una gran importancia debido a su aporte en las economías de ciertos países, como por ejemplo las empresas familiares de origen hispano en los Estados Unidos, las cuales han generado alrededor de $345.2 mil millones en ventas. Esto también puede dar a entender que el origen étnico de las familias juega también un papel muy importante dentro de su desempeño como organización.
Por otra parte, autores como García-Borbolla et al. (2009) muestran las pocas diferencias que pueden existir entre las empresas familiares y no familiares desde el punto de vista estratégico, es decir, el carácter familiar no incide en el comportamiento organizacional.
Kidwell et al. (2012) en referencia a Danes, Lee, Stafford y Heck (2008), explican las diferencias de las empresas familiares acorde a su procedencia, delineando comportamientos distintos entre Euro-Americanos, Mexico-Americanos y por ende, una variación en las operaciones de las mismas que incluyen la cultura organizacional, unidad familiar, comunicación y otros aspectos. De esta forma y acorde a lo mencionado por Esparza, García-Pérez y Gómez (2010), la cultura de la empresa familiar es producto de un conjunto de valores, crencias, principios, expresiones e historias de la propia familia.
La cultura familiar como tal, puede ser definida entonces como un elemento de ventaja competitiva y de hecho tiene un fuerte efecto sobre la visión, las metas y las estrategias que se aplican en la organización. (Esparza et al., 2010)
Para determinar el rendimiento en la empresa familiar, Nuñez-Cacho, Grande y Muñoz (2012) definen el rendimiento organizacional y el rendimiento del mercado citando a Delaney y Huselid (1996). Por un lado, el rendimiento organizacional mide los factores de producción de la empresa en términos de calidad de producto, su desarrollo, la posibilidad de crear o atraer talentos, satisfacción de clientes y relación entre empleados; mientras que por el otro punto se definen las variables como participación de mercado, ventas y rentabilidad.
La productividad también ha sido un indicador considerado para medir el rendimiento familiar. No obstante, las empresas familiares poseen un factor tácito dado por la propia familia, que afecta en el resultado de las operaciones de la empresa. Bajo este análisis, existen tres variables conectadas entres sí y que se ven afectadas mutuamente. Por un lado, el rendimiento, por otra parte la empresa y finalmente, la familia. (Nuñez-Cacho et al. 2012). De esta forma y siguiendo con el esquema planteado por Nuñez-Cacho et al. (2012), se pueden determinar cuatro indicadores en el rendimiento de las empresas: indicadores de crecimiento, indicadores de desempeño de empleados, indicadores financieros, e indicadores familiares; siendo éstos últimos los que deben ser determinantes con relación a empresas no familiares y definidos en términos de satisfacción de la familia, satisfacción de los logros de la empresa y satisfacción del sucesor con su carrera profesional.
De esta forma se entiende entonces, que la cultura familiar afecta a los resultados de la empresa.
La sucesión familiar es un tema que aún es considerado tabú, tomando en cuenta que están relacionados temas como la muerte y el dinero, los cuales se evitan dentro del plano familiar (Bradley & Burroughs, 2010); de igual forma la sucesión familiar es considerada por algunos como “el dejar su trabajo en manos de su bebé” (Bradley & Burroughs, 2010, p. 40)
El proceso sucesorio es la clave para la continuidad de la empresa y el desarrollo de ella, siempre que se mantenga un orden por fases que pretenda realizar la transferencia exitosa. (Cabrera & Martín , 2007)
4.1 Elementos claves en la sucesión
Cabrera et al. (2007) definen algunos elementos determinantes en una sucesión exitosa: elección, formación, relaciones, compromiso, y características de la familia.
La elección, consiste en definir quien será el sucesor en el manejo de la empresa. En este punto es el predecesor quien define quién será el “nuevo capitán”, normalmente relacionado con el primogénito de la familia.
La formación se identifica en la preparación del sucesor tanto en los conocimientos del negocio como en las habilidades de liderazgo que pueda poseer. Ambos no sólo se enfocan desde un punto de vista interno de la empresa, sino que también explican el aprendizaje fuera de ella.
Las relaciones se definen como aquellas existentes entre predecesor y sucesor, las mismas que deben ser de entendimiento y sinergia, para el buen desarrollo de la empresa. De hecho, autores como Navarrete (2008) explican la importancia de dicho factor, en el desarrollo organizacional de la empresa.
El compromiso tiene que ver con la voluntad del sucesor de hacerse cargo del negocio y hacerlo prosperar. Se considera un factor crítico dentro de los ya enumerados pues depende de la actitud personal y puntos de vistas psicológicos del individuo (motivación, percepción).
Por último, las características de la familia se refieren a todas aquellas relaciones y comunicación sana que debe de haber en el entorno familiar para el buen desempeño del negocio. Se puede traducir en el apoyo y consolidación de la familia para la continuidad de la empresa.
4.2 Patrones de Sucesión
Davis (1968) define tres patrones de sucesión acorde a sus estudios: una sucesión donde el padre es predominante (padre fuerte – hijo débil), una donde el hijo es predominante en sus ideales (padre conservador – hijo progresista) y otras ramas familiares. Para el primer formato de sucesión se puede predecir el fracaso entre la primera y segunda generación; mientras que en el segundo caso existe una mejor adaptabilidad e inclusive un crecimiento industrial. En el tercer caso, existen motivos emocionales y afectivos de carácter familiar que pueden ser nocivos para la empresa, por lo que recomienda la intervención de ejecutivos externos para la supervivencia de la misma.
4.3 Factores Personales, familiares y empresariales que influyen en la sucesión
Navarrete (2008) explica el entorno familiar en tres aspectos: interdependencia, cohesión y adaptabilidad. Es decir, explica la relación interpersonal entre los miembros familiares como un punto de partida para el buen desempeño de las empresas.
Por otra parte la misma autora define el entorno empresarial como la importancia de la empresa para la familia, el tiempo que lleva ésta administrándola y direccionándola, así como el desarrollo del sucesor y la dinámica empresarial. Bajo este aspecto se entiende una relación e interdependencia entre la familia y la empresa.
Acorde a Fuentes, Hernández y Vallejo (2008) el crecimiento de las organizaciones se debe a un fuerte sentido de familiaridad antes que los motivos empresariales por sí mismo. De igual forma, los propósitos de las empresas a llegar a un objetivo están vinculados a la familia, es decir, una empresa alcanzará su objetivo planteado según si los directivos pertenecen a la familia o no.
4.4 Obstáculos de sucesión
Según Navarrete (2008), un factor que juega vital importancia para la continuidad empresarial es el propietario-fundador, quien normalmente es la persona que no desea transferir el poder a los sucesores. De igual forma, la autora también indica el desinterés de los miembros de la familia, para participar en las estrategias organizacional y la falta de planificación de sucesión que también afecta a la continuidad empresarial.
Aunque existen pocos estudios relacionados al tema de internacionalización de empresas familiares, Claver, Rienda y Quer (2008) determinan a través de un estudio empírico en empresas españolas, que existe una relación inversa entre internacionalización y familia: Mientras existe la presencia de no familiares en una organización, hay un mayor compromiso internacional y mientras existe un mayor “peso” de la familia, hay aversión a la internacionalización ya que existe un enfoque en los fondos monetarios de la familia. Sin embargo, la forma de contrarrestar este riesgo al momento de internacionalizarse, es a través de la búsqueda de socios en el extranjero y generar joint-venture con ellos (Abdellatif, Amann, & Jaussaud, 2010) de tal forma que acorde a su experiencia y familiaridad en el extranjero, decidan un crecimiento con subsidiarias propias inclusive mucho más alto que el de las empresas no familiares (Kuo, Kao, & Chang, 2012). Esto puede ser otro factor que demuestre el alto impacto que tiene la empresa familiar en el desarrollo económico en una sociedad.
Leenders y Waarts (2003) definen orientaciones de los propietarios hacia la familia o hacia la empresa. De esta forma se explican cuatro dimensiones para marcar el desarrollo empresarial. Por una parte, una baja orientación tanto hacia la familia o hacia la empresa, indica una posición de Salon de Hobby, donde lo que se busca es tener una empresa como forma de entretenimiento. Sin embargo, el enfoque cambia cuando existe una orientación alta a la empresa y baja para la familia. En este caso la orientación se define como Casa de Negocios, en la cual la familia pasa más tiempo en la empresa y deja su rol de núcleo social.
Por otra parte se tiene el enfoque familiar alto con una orientación baja del negocio. En este caso los autores denominan a esta cuadrante Tradición de Vida Familiar y se explica un interés hacia la tradición antes que hacia la producción de la empresa. Finalmente cuando los cuadrantes orientados a familia y negocio son altos, se describe una orientación de una Máquina de Dinero para la Familia. Aquí es donde la familia crea sinergia con la empresa y se da la importancia necesaria a ambos ámbitos de los individuos involucrados.
Una vez recopilada la información relacionada a la empresa familiar se pueden determinar dos ámbitos en la misma: el ámbito profesional y el ámbito familiar.
Para determinar los elementos incidentes en la familia como elemento particular en este tipo de negocios, se definen tres puntos de estudio: la cultura, el rendimiento y la continuidad de la empresa.
Dentro del ámbito familiar se encuentra la cultura, la misma que genera elementos diferenciadores en la empresa e incide en su éxito.
Por otra parte el rendimiento debe ser medido no sólo en términos de índices de gestión económicos, financieros o monetarios, sino que tiene que estar vinculado directamente con índices familiares los cuales pueden ser medidos por los niveles de satisfacción de los miembros (de familia) que participan en el desempeño organizacional. De esta forma, se puede identificar un factor económico-financiero que mida el desarrollo de la empresa desde el campo profesional, mientras que el factor satisfacción se aplique para medir el desempeño familiar.
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García-Borbolla, A., Herrera, J., Larrán, J., Sánchez, G., & Suárez, A. (2009). Análisis Empírico de la Influencia de la Propiedad Familiar sobre la Orientación Estratégica de las Pequeñas y Medianas Empresas. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa , 15 (1), 45-59.
Kidwell, R., Hoy, F., & Ibarreche, S. (2012). “Ethnic” family business or just family business? Human Resource Practices in the Ethnic Family Firm. 3, 12-17.
Kuo, A., Kao, M.-S., & Chang, Y.-C. (2012). The influence of international experience on entry mode choice: Difference between family and non-family firms. European Management Journal , 30 (3), 248-263.
Leenders, M., & Waarts, E. (2003). Competitiveness and Evolution of Family Businesses:: The Role of Family and Business Orientation. European Management Journal , 21 (6), 686-697.
Navarrete, M. (2008). Transición generacional en las empresas familiares mexicanas fabricantes de pinturas y tintas. Centro de Empresas Familiares de
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